不起眼的18650电池 特斯拉幕后最大的支持者

文章的最开始我们来看一看特斯拉，这个目前处于世界领先水平的新能源汽车品牌无论是从价格还是产品来看都难逢对手，如果算上Model 3的话，特斯拉只有三款在售车型，和那些传统汽车品牌动辄十几、二十几款车型相比，特斯拉就是个“婴儿”。但是，就是这个“婴儿”在很短的时间内成为了纯电动车的领军人物，很多传统汽车厂家推出的纯电动车纷纷以特斯拉的产品作为竞争对象，比较典型的就是捷豹I-PACE，它的矛头直指特斯拉Model X。

具体这两款产品孰优孰劣并不是本文的重点，我们可以看看这两款产品的共性。去掉车壳只看底盘就能发现无论是特斯拉Model S、Model X还是捷豹I-PACE也好，它们都是在前后桥各布置一个电机，然后整个底盘都是电池组，这种布局不禁让我们联想起小时候玩的四驱车，虽然四驱车一般只有一个电机，但是它和特斯拉早期的单电机产品的布局仍然很像。电机的技术突破不是太大，甭管是交流异步电机还是永磁同步电机，它们都不是什么高新技术产品，但是电池组就不一样了，虽然也没有什么新技术的应用，但是对于单节电池的一致性有很高的要求（先卖个关子，下文会解释），帮助特斯拉登上巅峰的恰恰是上千节电池，而它的生产商是松下。

有一百年历史的松下

今年恰逢松下品牌诞生100周年，我们就来看看这个由生产灯泡插座发家的跨国、夸行业品牌的百年历程。提到松下，自然离不开品牌创始人松下幸之助，他是日本“经营四圣”之一，关于他的经营哲学下文会提到，我们先来看看他早年间的经历。

1894年11月27日，松下幸之助出生于日本和歌山县的一个农户家庭，是这个家庭中最小的孩子，其上有五个姐姐和两个哥哥。1904年，不到10岁的松下幸之助就来到了大阪在一家火盆店做学徒，之后又在自行车店当学徒。1910年，16岁的松下幸之助进入大阪电灯公司（今天的关西电力公司），八年之后就晋升为公司的检查员，这是公司工人的目标，不过在晋升之后，松下幸之助就辞去了这份工作。

自来水经营理念

辞去大阪电灯公司这份工作之后，松下幸之助立刻在大阪创立了松下电器具制作所，靠东拼西凑的几百日元和三名员工（其中包括妻弟井植岁男，三洋电机制作所创始人）开始生产电灯灯座，这款产品不仅质量可靠，还比市场上的竞争对手便宜了3到5成，销售成绩自然不错，后来松下又推出了双头灯座，“物美价廉”成为了松下的代名词。

另外一个让松下成名的故事发生在1927年，当时松下首次成立电热部，计划生产电熨斗，当时日本电熨斗每年的销量不超过10万个，根据品牌的不同，每个电熨斗的价格在4到5日元，松下幸之助认为如此方便实用的东西如果能再便宜一些就会有更多的人购买，因此他定下了月产一万个电熨斗的计划，虽然在当时听上去有些“痴人说梦”的感觉，但是松下幸之助认为以大量生产来降低成本，松下的电熨斗售价仅为3.5日元，结果大获成功。这个例子很好的解释了松下幸之助三大经营理念之一的“自来水经营理念”。

自来水经营理念的意思是把大家需要的东西，变得像自来水一样便宜。松下幸之助说：经营就是从‘无’当中制造‘有’，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供，使顾客常受益，这是企业获益的最大源泉。

玻璃式经营理念

1929年，全球经济危机席卷日本，对于在两年前刚刚经历金融危机的市场来说无疑是雪上加霜，整个市场呈现出凋敝的景象，松下的产品销售不出去，库存量激增。当时其它企业的做法就是裁员，但是松下幸之助决定不解雇任何一名员工，而是采用工时减半、生产减半但是工资仍然按原来的标准发。员工在完成半天工作时长之后就可以回家休息，不过很多员工根据自愿原则，无论是不是销售员，选择在下午出门推销公司产品，渡过了经济萧条时期。

这种在非常时期工时减半、生产减半但工资照发的办法可以看作是松下幸之助的三大经营理念之一的“玻璃式经营理念”的一种延伸，这个理念也是松下幸之助三大经营理念之中最早出现的，它的含义就是公开、透明，每天的经营情况都要告诉每一名员工。

当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售、发明研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体，类似我们说的“前店后家”。在这种情况下，老板与雇工之间的界限很模糊，大家都是合伙人。所以，幸之助要随时把经营情况通报给其他人，这种习惯到了公司规模扩大之后仍然保留下来，虽然此时管理层和普通员工之间的界限越来越清晰，但是大家都能清楚了解到自己的工作成果，同时也感受到老板的真诚与信任，员工的主人翁意识越来越强，工作时更有干劲儿。