解密奔驰在华 “搞定”经销商5大杀手锏

刚刚过去的2014年，随着市场环境的变化，汽车厂家与经销商的关系“恶化”像流感病毒一般在行业中扩散。但奔驰与经销商却建立了高度默契关系，这一点就连竞争对手的高层都对奔驰的表现给予了高度评价。近日北京奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏先生与网通社就此话题进行了深入交流。李宏鹏感慨说：“在过去这么多年中，我们从来没有把厂商和经销商之间的关系想得如此透彻。”奔驰和经销商之所以能够建立起融洽关系，李宏鹏先生总结了五大原因。

首先，这得益于奔驰销售服务公司的成立，这从根本上解决了以往经销商经常听到两个声音，得到不同的目标和支持，觉得在与进口车和国产车两个渠道一同工作的状况。2013年3月奔驰销售服务公司成立以后，倪恺先生成为我们的CEO，我们把北京奔驰销售管理团队并入新的销售服务公司，形成了真正意义上的一个销售服务公司的模式。这个模式的优点在于：董事会代表中德双方共同的利益，在制定目标的时候兼顾了国产车、进口车，中方、外方股东的利益，这一点非常关键。同时，管理团队肩上的责任是一致的，倪恺先生不仅仅负责进口车，我也不仅仅负责国产车，我们是为了共同实现奔驰品牌的销售目标。在此情况下，经销商得到的信息非常清楚，只需要考虑如何把奔驰品牌做好，无论是北京奔驰生产的还是奔驰其他工厂生产的车型。这从根本上解决了以往的矛盾。

第二，是进一步加强了战略投资者的沟通渠道。奔驰的经销商网络中，有很强大的经销商集团，比如利星行、仁孚，占的比例非常之大，也有同时经营其他品牌的集团，比如中升、庞大等，也是非常大的经销商集团。如何平衡经销商集团在经销网络中的作用，我们根据2013年吸取的教训，在2014年做的更加到位。为此我们成立了奔驰战略经销商俱乐部，把战略经销商集团组织起来。目前我们有15家战略经销商，他们的网络覆盖能力达到70%，销量超过70%。我们与他们共同探讨与网络发展相关的战略，使得厂家的目标和经销商利益更加一致。我们还制定了常规沟通方式，至少每季度都与战略投资商开会，分析我们的远景目标、近期目标和当前市场环境等。去年，经销商们最关注的是新的品牌管理办法，我们还需不需要做授权？平行进口的影响大不大？关于这些问题，去年我们跟战略投资者的沟通做的非常好，即便是在下半年整个市场环境非常不利的时候，战略经销商仍然很有信心与我们厂家并肩作战。通过加强沟通，我们及时了解到经销商和股东关心的问题，在下半年，从产品到售后，我们出台了一系列对经销商相对恶化的利润体系进行提升的方案，并且执行得非常快，包括年终的销售质量奖励等，这从根本上让经销商意识到我们不是被动制定策略，而是主动引领着这个体系，增强了信心。

第三，奔驰在汽车流通协会下面有一个奔驰经销商联会，这个组织是奔驰经销商首先发起的，接着其他的车企也想成立类似的联会。最早一些人对联会的认识，是他们组织起来要跟厂家争话语权，争利益，其实不然。2013年销售服务公司成立后，我们一直由厂家和经销商联会共同分析我们的销售目标、销售机构等等，效果很好。经销商联会下面有几个分会：市场分会、网络分会、售后分会等，我们这四方面的业务都由厂商的负责人和经销商联会的代表共同探讨，有效解决了原来经销商质疑厂商出的东西和经销商要做的东西不一致，或者没有考虑经销商的声音等问题。所以2014年无论我们是制定的目标、政策还是执行措施，都是跟经销商联会充分探讨过，并达成共识的，这样就形成了开拓市场的合力。

第四、在奔驰的组织机构里，非常注重总部的作用和区域的作用。每个区域一年有三到四次区域性的经销商大会，解决本区域遇到的问题，执行总部的一些要求。全国每年至少有两次经销商大会，把我们当期的任务和未来的想法跟经销商进行沟通。通过建立这样一个公开透明的信息平台，增强了双方了解，让经销商不会误解厂家做事情不与他们沟通。

第五、新的销售服务公司成立后，从倪恺先生到我，到整个的管理团队，都非常重视跟经销商之间的非业务性沟通，我们不是只跟经销商谈业务，更有情感的交流。倪恺先生在各种公开和私下场合都非常注意跟经销商的交流。中国人做事讲究情感，有了情感，当我们有困难的时候大家就能互相理解，共渡难关。如果我们没有情感单谈生意，那么当生意遇到困难时就只有利益之争了。在过去一年里，厂商和经销商的情感得到了进一步加强。倪恺先生作为一个外国人愿意了解中国国情，充分与经销商之间进行情感交流，这一点非常不容易。同时我们管理团队的所有成员，都利用各种场合，表述我们对经销商支持的态度，倾听他们声音，加强了情感交流。

李宏鹏先生表示：奔驰2014年构建经销商关系方面取得了好结果。尽管奔驰也有自己的困难，但是经销商能够理解我们，因为现在跟经销商之间的沟通真的非常顺畅。在倾听经销商声音上，奔驰可能比其他的品牌目前的方法更有效一些。（网通社 2015年2月4日 北京报道）