本期导视

GUIDE

2013年末至2014年自主品牌整体市场份额被稀释,遭遇前所未见的“11连降”。但海马汽车市场表现却做到了异军突起。2014年上半年海马 M3/S5相继上市,紧凑级SUV海马S5得到市场认可,月均销量已站上4-5千台。吴刚,海马汽车销售公司总经理,善于思考,尽管日常业务繁重但做好营销的同时他更是一个行业的深度思想者。

在汽车营销圈里他首次比较系统的提出了关于互联网营销、圈子文化,以及对于未来经销商、主机厂营销变革的思考。

虽然时下互联网能够给汽车行业带来的变革目前来看还是有限的,也并不明显。但是,吴刚坚持想在前面:“在互联网思维、信息时代,90后为主体的购买环境下, 一些传统行业可能被颠覆。海马汽车需要有所作为”。而吴刚也在一步步的去实践他的思考,对于海马汽车的未来吴刚有着自己的规划。也许这些变革是否称得上是成功,最终还有待市场去考验。

正所谓“凡事预则立,不预则废对于未来汽车销售业务模式,吴刚与网通社交流了他的一些想法。

关键词

KEYWORDS
  • 清晰战略

    以郑州基地生产的S5为代表,产品直接进入都市主流年轻消费群体。

  • 调性

    新产品会更具备时尚活力、动感的特征,这是海马郑州的主要产品调性。

  • 团队

    时尚、动感、年轻、科技是吴刚营销团队找到的年轻群体特征。

  • 年轻的心

    85后、90后的购车行为已经感染到了更大范围的消费者。

  • 郑州基地

    郑州基地规划的产品与原有产品将会有很大的变化,会是全新平台的产品。

  • 超越同级

    外形设计、内饰人性化,特别是360泊车系统,人机交互系统的大屏幕等等都超越了同级别合资产品。

一:汽车行业话题离不开“客户需求” 必须找到消费者“痛点”

吴刚:整个汽车圈子或者叫汽车板块、汽车产业,从今年开始有更多对于未来的讨论,。这反映在四个角度:第一个是争论最多的,就是自主品牌的未来。

第二个,是技术,我们的技术方向到底是什么?这个问题的核心,也是大家争论的焦点。其实关于技术实际上也是有两个问题:一个是新能源车、新能源技术的问题,第二个是关于车联网应用的问题。

第三个,客户购买习惯的问题,也就是我们怎么认识时下这个阶段的客户,我们的群体是谁,他因为什么原因而购买。而这种深层次的思考,跟原来的客户与产品之间的关联关系是分离的。原来我们通过产品和客户的关系去讲客户,而现在不是了,现在更多的是讲客户到底是谁,他要什么东西。

第四个,是市场形态,就是整个中国的汽车流通领域形态会产生什么样的变化。

我认为上面这四个是比较主要的。那么对这四点的讨论,讨论的最后核心是什么?就是如何满足客户未来需求的问题。我个人认为结论上来讲离不开好产品、好价格、好服务。2014年以来自主品牌有几个车比较受关注而S5排在前几名,这不仅仅是造型、技术的问题,而是出于我们对用户的研究认识。

关于自主品牌的产品研发路径不会逃开这四个阶段,第一个阶段是基于自身的产品研究;第二个阶段是根据市场去进行产品研发;第三个阶段主机厂会开始跟客户走的更深入一些。

整个自主品牌更多的停留在这第三个阶段,一些品牌正在往第四个阶段努力。但是海马S5把这三个阶段跨过去了,我们进入第四阶段叫“客户价值观研究”。自主品牌现在最主要的一个问题,就是处于一种比较基础的产品营销阶段,就是说,更多的去讲我是谁。其实前三个阶段是一个问题,就是告诉消费者我是谁,我是什么车,我有什么价值,我有什么配置,我的性价比如何。但是永远都有比你更具性价比,更新的车超越你。这样就造成了自主品牌整个产品销量的波动幅度比较大,有时候高有时候低。

那么在未来,对市场和客户的认识,不止注重他的生活形态、需求,还要注重他的心理,也就是所谓的“痛点”,他要买的是什么。我们要有非常深刻的认识,抓不住这个东西的话,就没有一个产品该有的特色。从海马S5的定位来讲,就是80、90。在很多年以前,特别是90后是被大家所顾虑和担忧的。而实际这部分群体处在一个成长的过程,他必将会主导未来的社会形态,所以我们在做产品的时候,要去接受80、90后的意识形态,了解他的价值观是什么?

根据S5用户群体的价值观定位,我们对产品品牌slogan的描述叫“自在无所不在”;对用户群体的描述,叫都市新玩家。我们观察 80、90,特别是85后,90,发现他们不少人在自己的圈子里,有自己独特的爱好,并形成了圈子文化。他们总是对某种事情保持强烈的种兴趣和爱好,这在85前是没有的,70更没有。他很热爱某一方面的兴趣爱好方面,并且很坚持。甚至有些人成为了他圈子的KOL,他就是领袖,他就是达人,他就是最好的,他不是整个大环境里面最好的,他是做最好的自己。

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二:海马S5是85/90后价值观、品牌价值观的附体

吴刚:整体、大的经济环境和教育环境造就了90后年轻人宽松的社会、经济、政治、生活背景,他不去与别人比,坚持做最好的自己。

对于他们来讲当下就是最好的,他不像我们有很大的压力,他们有几个特点:比较有文化,这个文化不是指简单的学历,是他的欣赏力、鉴赏力,他们有自己的调调。

他们对某种事物的境界,超然于我、热爱、执着。我认为这是这类人群的一种特点,这就是他们的价值观,追求个性,坚持自我,他们对自己未来的成长需求比较大。

他生活在互联网时代,生活在电子产品时代,生活在交互时代,也就造就了他对产品本体和对产品认知的特殊渠道,而这种渠道也广泛被认可。他原来的简单的生活形态,变成了他的一种社会的交集和交互形态,被社会化了。原来我们讲用户更多讲的是用户需求,但你现在要从价值观上看,他只是一种社会形态,交互环境下的形态。所以汽车的造型变得更为关注了,因为造型代表了用户的个性,代表了他的调调。

其实我们自主品牌的产品,就是要找到这点,这是四年以前设计S5的方向。我们跨越了以产品主导的阶段、做市场的阶段、客户研究的阶段,直接进入到客户价值观研究、输出客户需求阶段。实际上是我们不去强调太多我是谁,更重要的是他是谁,你是谁;而你所追求的就是我所研究的需要去配合的,这是我们S5产品研究、研发后台的最重要背景。从第二个角度,也就是从产品呈现上讲就是痛点和卖点,是消费者的偏好。或者说他的价值观,需要有产品应和、产品的品牌价值观附体。

客户的偏好、价值观,是由我来匹配你,而不是你来买我的车。我们品牌的调调,是有我的客户灵魂附身,我是被客户加持了的,他的灵魂在我的产品上。

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三:海马S5的配置能够抓住消费者的“痛点”

吴刚:我们会预先考虑产品呈现上、产品的造型怎么样,它的配置到底是什么样子的,平台是不是满足了这个客户群体的要求。海马S5有很多同级别的优势配置,比如触摸屏,蓝牙, USB接口。类似的配置是当下产品的标准配置。

还有什么?360°智能驾驶辅助系统。就海马S5这个产品来讲,看着不不起眼,但是作为一个产品规划,能够较早的切入360°智能驾驶辅助系统,是对客户来讲,就是抓住了80、90年轻人的痛点。

它在时速20公里以内,转弯的时候,自动启动全车影像。倒车的时候,它也一样启动全车影像,让驾驶员的安全性有保障,这个就是它的痛点,而且开起来也很炫。如果有一个朋友坐你的车的,看到你这种配置是很惊奇的,但这种配置,是不是一个所谓非常高的高科技产品,其实我们都很清楚。

这就是痛点,比如特斯拉为什么也要是个大屏呢?是因为我们的移动终端双屏、多屏之后,我们发现了问题。移动终端的便利性和云技术,让我们发现移动笔记本的劣势;如果使用手机的话,出另外一个问题,屏幕太小了,信息量太小了。特斯拉就解决了这个问题,屏大。

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四:海马S5产能逐步释放 新产品加速研发“接下来的车都很好玩”

吴刚:目前我们产能有些问题,大概一个月就是四千多,并且产能对M3整个的销量影响也是比较大的,从一万在下滑。但是我们从这个月开始,实行工人双班,产能应该会得到缓解。

这出了一个问题。我们认为客户是注重性价比。但实际上,应该引起重视,或者引起思考的,就是我们97800元以下的产品,全部都已经停产了,没人要,客户需求全部都是97800向上的价格产品。这个产品所表现出来的现象,和大家主流意识形态中对自主品牌的客户消费认知是不一样的。这说明什么问题, 85前也好,70后也好,他都有一颗年轻而时尚的心,这是未来产品的一个主流方向。时尚、科技、动感,这些东西已经不是80、90的用户群的概念,这是80、90的意识形态,并已开始主导社会的意识形态。都教授牛逼起来,绝对不是靠大妈牛逼起来的,是靠80、90,是靠互动,靠交互的信息传播。不上CCTV,他依然能够创造中国的最高的电视剧收视率。

海马S5的研发用了三年半的时间,其实不算快。三年半来讲,从换代来讲,我们看豪华品牌都是四年左右。现在我看豪华品牌换代是加快的,四到五年。原来七到八年,现在六到五年,六到五年现在是合资品牌,豪华品牌已经是更快了。自主品牌你要做的话,你怎么办。我们三年半能做出一个车来,但是这个车你要卖多长时间?从产品生命周期来讲,应该往更替更快的方向去发展。

我们整个前期对产品市场的研究,打中了现在这个市场发展阶段的需求,无论是M3还是S5,下面还有几个车,我觉得都很好玩。

我们和合资品牌的差距是什么?合资品牌我认为有三大利器,就是技术、品牌-产品溢价能力、市场研究能力,也就是你说的市场开拓的实力。我认为,合资品牌通过客户研究决定我在什么时间,什么点上,什么市场上爆发,然后加大对这个市场的投入。所以我们看到更多的合资品牌,包括豪华品牌,营销做的是越来越精的,精益营销。而在这个过程中,自主品牌的营销到变得无力。为什么?因为原来你做的很勤奋,现在人家也很勤奋,而且人家的勤奋是拿钱砸下去的。

所以说自主品牌和合资品牌面临着很多的压力点。我们继续说S5背后的故事。就内部来讲,我们团队是集团让我在郑州组建的一个新的团队,这个团队比较年轻,经验虽然少一些,但是是比较振奋的。

现在的成功不代表未来的成功,碎片化的产品认知,不能替代客户真正的需求。需要不断的积累,积累的是体系,能力,但是一定不能说积累了客户群体。比如我们现在把车卖给了这样的用户群体,到明天发现,这个用户群体可能是变成一个置换群体。因为在推进中国整个汽车消费过程中,客户群体是演变的。你怎么追?你积累的到底是什么?积累的只能是体系,技术,品牌。在谈到品牌的时候,怎么去塑造,靠什么塑造?是靠产品。产品塑造,不是产品DNA,是产品的成功和产品成功之后所体现出产品后面的东西。以长安为例,它是通过一轮成功的产品,逐渐塑造出了它的DNA和它的品牌。

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五:“我做营销老了一些” 要以团队活力抓住客户

吴刚:我是70后,做营销年纪偏大了一些,说句实话,我一直在培养下面的人来接替我。营销老总年轻化是必须要考虑的。对于我的团队来,我觉得不能简单的以对汽车营销的认识来评判,他要具有活力,这对于团队来讲,是非常重要的。

主机厂销量背后隐藏了一个麻烦-----对市场和客户的认识问题。不论有多好的技术,即使现在销量第一名,也可能一夜之间掉下去。因为那部分客户群体有可能产生变化了。我原来认为S5对某一些车是没有影响的,也不认为那些车和S5是竞争关系。但是后来发现S5在抢一些车的客户,这不是两个产品之间的竞争的问题,我认为是受客户需求的演变影响的。

这种活力表现在对于社会新鲜事物的适应把握能力,和引导整个团队往用户群体和主流价值观走的能力。不能有悖于这两点,不能只强调自己。我们现在面临营销转型期,我觉得团队活力是赢取未来,在营销体系走的更长远的关键因素。团队一定要有活力,能力可以培养,职业也可以培养,但是活力是培养不出来的。

我们内部我会关心他们听不听音乐,打不打游戏,在微信圈子里面是不是活跃,来判断这个人具备不具备活力,能不能做营销。你可以年龄大一点,但是你要有活力,我们时刻要培养他的这种活力,这样的话,才能和我们的客户对上。我觉得特别是自主品牌,要重视这件事情。

你的规划师和战术的实施者,一定是个经验丰富的“老人”,但是你的创意源泉,团队思想必须年轻化,在执行过程中,也必须年轻化。

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六:电商,营销模式转变的研究 海马未来营销体系将优化升级

吴刚:首先电商和O2O我认为这是两件事,什么是电商,什么是O2O,大家对这个比较争论。

第一普遍认为它没有完成从产品预售、成交、全额交付整个过程。认为它只完成了部分支付。第二是它没有一个国家法规方面统一的认知和管理办法,或者说是从无论是对主机厂,对经销商,对客户的利益的保障上,缺少法规法制和行业规则。这两个原因,造成大家认为电商是伪电商,更倾向于把它作为一个客户的信息获取渠道,这个观点我不这么认为。

我认为,只要在电商平台上,实现了产品的订购,并且在电商平台上进行了在线支付,是真实的购买行为的发生,即使只有一块钱,它也是电商行为。它不仅仅是购买线索。那么这种发展,在未来整个流通领域发生巨变的过程中,是必然趋势。

但你不管你怎么虚拟,怎么颠覆,从营销的角度来看,最终的成交环节,一定是在实体终端,这也就是为什么还存在终端实体店的必要。

所以我们未来抓的不是什么一、二线,市场,不是什么三、四线市场,我们抓的还是客户售后服务市场,进而整个带动整车消费市场。我觉得这是未来销售的趋势,无论如何先开始做,问题都是在过程中解决的。因为移动互联确实重塑了每一个商业模式,一个一个在改变,甚至颠覆。

汽车流通领域,我认为已经到变革的时候了,这是没法回避的。这个月,有一个数据说,中国的移动终端的使用率,排名全球第一,这么广大的一个市场,它所引起的行业的变化,或者产业的变化,一定会很剧烈,我是这么看的。

我们对未来的终端流动体系,定义为两个,一个叫体验中心,就是体验中心服务功能,另一个叫售后服务中心,做好两中心,就会形成未来4S店转型过程中,最重要的环节。很多东西在线上是可以做到的,实体店存在也是有它的必然性。

未来实体店会越来越多不会少,特别是售后服务店。市场和售后服务市场开放是必然的,它所带来的就是对客户的服务会越来越好,价格会越来越低,而且它会带来销量的提升和用户体验的改善。要达到这样的效果,是需要主机厂做出改变,并拿出引领终端的解决方案,主要体现在六个板块,整车销售、二手车置换、备件的供应能力,服务到达的解决、客户服务系统要改变,最后的就是网络形态要改变,这些东西都是要我们带领销售服务店去实现未来营销目标。

未来4S已经不是4S了,可能是6S,可能是7S,是肯定是分的越来越细。

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七:三季度海马经销商全面具备O2O解决能力

还要做好传统和新模式的对接问题,就是所谓的新营销和传统营销的对接,这个也是我们在下面整个营销工作里非常重要的环节。大部分厂家,无论是合资品牌和自主品牌,基本上赋予了一个经销商,一个代理商的职责,所谓代理商职责,就是品牌、销量、售后服务都要做,就是所谓4S服务的这种概念,实际上赋予了经销商的一个代理商职责,但其实更多数的厂家,没有赋予经销商的代理商能力,我们也一样。

因此我们现在还有一个更大的责任,就是要帮助经销商转型,你要帮助他,怎么实现线上销售,线上销售整个导入的过程怎么去完成。我们计划三季度要求经销商逐渐具备这种电商的能力,即使是所谓的在三、四线城市也都要具备这种O2O的解决方案,这是必须的。

吴刚:第一个问题是意识形态,我们在整个网络布局上来讲,是比较合理的,又赶上我们多产品投放。另外我们考量,怎么让经销商利用在整车销售之后的整车配件市场。配件市场打破是早晚的事情,这种开放对服务店没有什么损失,服务店不要怕,因为现在是因为这些问题,其实造成了很大的客户流失,如果这个问题你能够解决好的,不仅不会丢失,还会收回很多客户。我们的模式整个调整的话,经销商成本没有放大,而客户回收加强,就造成你的边际成本降低,单台盈利虽然收缩了,但边际成本是小的,整体来讲盈利是有保障的,从财务的角度。所以我个人认为,不会有危害。

第二个问题是能力,主机厂自身信息时代下的销售能力建设、对终端的指导能力,这是未来我觉得是整个在这个发展过程中最大的压力点。目前我直接管两个部门,一个是数字营销部门,一个是客服中心。我们的客服中心是未来能够满足车联网后台的,这两个是我自己抓的,这种能力建设,对于我们来讲,是最大的压力。

第三个问题是转型过程中的解决全案,不能为了解决一个整车销售问题、一个配件问题,要统筹考虑这才能帮助经销商走出去。对于我们来讲,整个下阶段的营销,都是全新的,我们自己也是没有做过的,但是必须做。

吴刚:我认为我们也有三个有利的方面。第一船小好掉头,我们整体从市场认识到决策到实施是我们一个最大的优势;第二就是从市场的规模来讲,我们这个品牌的后续调整潜力是很大的。第三是对未来的解决方案,我们有新平台和新体系。郑州基地整个从老总层面,到我们营销层面,各个层面来讲,大家非常齐心,就是我们能有的资源,一定要向两个方向投入,一个是技术领域的投入,一个是营销领域投入,营销领域最重要的投入,就是对于新营销业务的投入,我有很大的决心要求在这方面实现自己的突破和改善。

在这三个优势之外的机会就是产品,目前我们在郑州基地规划的产品方向,跟原有的产品形成了很大的差异,我们基本上方向就是时尚、活力、动感,这个是主流的一些产品的调性。

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八:海马郑州基地产品未来导向 青春、动感、时尚

吴刚:大部分自主品牌一来就想着要来个大市场,想要能满足所有人,最后谁都满足不了。但是海马S5这个车我就是想满足一下一小撮人,最后结果是没有竞争了,在这个领域上,只有它在做。未来从产品的方向上来讲我们的产品方向是青春、动感、时尚,这是郑州基地产品的一个主流方向,我们的产品不光是我们卖给90后,是因为大家都有一颗年轻而时尚的心。我们的三大系列,先是M,然后S系列,随后V系列,但是这个规划在产品研发过程中,可能需要调整。除整车的研发、制造、投入、工厂成本、技术成本之外,还要从客户的角度、从产品的角度,合理化的考虑问题,包括投资的问题。同时,如果没有七八万的销量规模,我认为在中国的目标市场这款产品是失败的,不需去看单车盈利和单车贡献。如果用户群体没有这样的规模,不足以支撑这款产品再往下走。

对于郑州基地,海马S5现在仅仅是手动挡就月销4000多。因S5市场需求很大,将M3的产能进行了挤压。目前,主机厂两款车型均没有库存,终端的库销比也不到2。接下来的目标就是上规模,这是关键。所以,产品规划的问题,第一点就是有量,有规模。

目前因为是新厂,所以下阶段郑州的新产品投放是比较多的,也比较密集。比较快的是明年推出的改款M3。

未来小排量的涡轮增压将是方向。如:三缸1.0T,缸内直喷。

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