对话魏建军：结合未来"新四化" 将新增品类品牌

在中国车市整体低迷的大环境下，长城汽车坚持“让利不让市场”的原则，成功实现逆势上扬，今年前11月累计销量超95万辆，同比增长3.81%。而在前不久，网通社有幸与长城汽车董事长魏建军、长城汽车高级副总裁李瑞峰等领导进行了深入沟通。据魏建军表示：“站在全球化的高度来看，把品类适度的扩大是合理的，不过长城汽车不做混合性品牌。而结合未来的“新四化”，长城汽车将新增品类品牌”

网通社：想问一下魏总，自主品牌走高端如今会面临哪些困难？另外，前几天长城汽车的泰州整车项目启动了，是不是扩张太快了，因为汽车产能整体过剩得厉害，这种情况下铺那么大的摊子是否会出现产能过剩的问题？

魏建军：实际上高端确实不好做，要转变消费者心智再加上中国的时代，还是在追求品牌的时代，要面子。但是也不能不做，现在赶上国家的消费升级，入门级的首付客户最早是4、5万块钱，现在入门级的差不多十来万了。

中国汽车企业缺乏走高端的方法，我觉得这是中国人或者中国企业，大部分不会做品牌的原因。但我们的规划不算失误，比方说我们把WEY在这个阶段定义成高端SUV，还是比较聚焦的，我们并不是一个混合性品牌，这个路数走的还算可以。当然在过程当中，我们在4S店网络布局上也犯了一些错误，我们铺得太快，没有向一线、二线为主，但是走高端，我认为是一个没办法的选择，就是你一定要走，不走走不出去，当然走的路径不完全一样。

关于投资的问题，可以说跟今后的产品规划有很大的关系。大家都知道我们长城并没有轿车，由于新能源和需求端的变化，以及技术的特征，SUV的电动化，实际上在面积、车重上对能耗是非常大的，所以电动车今后一定是要走轿车化，走轻量化，从技术角度，从电动车特征角度也要走轻量化。所以我们在其他地区布局这个事，我们认为是非常有必要的。实际上不管是整车还是零部件都在布局。我们做了蜂巢能源，主要是做电芯的，11月会上市投产，还有很多核心部件都在投资。

网通社：目前长城汽车在建的产能大概有多少？

魏建军：长城汽车规划产能的时候，往往不按照行业里正规的纲领，我们基本上是去掉1/3来算。我们有好几个工厂，像我们年产12万辆的工厂，我们可以干20万，将来再往上扩充，是这样的模式。

网通社：长城汽车之前提出“专注专业专家”，专注在SUV领域，走到今天做得非常扎实，稳扎稳打。但也会带来一个问题，尤其是做到100多万台想继续往上走，国际化可能是很重要的方向。但是同时MPV市场，轿车市场也很大，单靠SUV是否可以做到200万的体量，如果进入其他市场的话，轿车只在电动领域还是传统燃油车上，还有MPV市场是否可以先进入？

魏建军：站在全球化的高度看，把品类适度的扩大是合理的，因为现在汽车产业，行业里面也在交流，平台化、模块化、共通化。现在中国SUV就是加高后的轿车，尽管从技术的角度考虑或者安全性的角度考虑，中国的SUV真正意义上做到高安全了，但是油耗高这是个劣势，而轿车低重操作会比较好，也就是说今后全球化一定是把平台化、共通化放大。

然后每一个车都是一个品牌，从这个角度去看，是应该去做轿车的，去做MPV的。但是我认为这并不冲突，就是聚焦专注做品类品牌，像我们哈弗就是SUV品牌，轿车还可以再叫一个品牌，我们不做混合性品牌。因为汽车跟一个快销品不一样，汽车消费一定要看公司品牌，公司品牌强大，才能带来品类品牌强大，所以我们结合未来的“新四化”，品类也会增加。

网通社：轿车未来可能会单独在哈弗品牌？

魏建军：轿车我们今后会反向的做，先做电动。现在从宣传的角度，从这几年的研究，对专属的电动车平台这个命题有点噱头有点假，事实上专属不专属差不了多少。

网通社：燃油车的平台和纯电动车的平台，一个放电池，一个放发动机，还是不一样的。

魏建军：差别不大，它决定于这个车为什么那样做，想空间大，电池放得多，续驶里程长，把轴距拉大，就是我们说的脚印面积，拉大了，从结构构成上就要赔钱。拉大很简单的东西，跟我们盖房子一样的，学桥梁的，学建筑的跟造车没有什么区别，跨度大要加梁，要得重。所以说那种说法，我们不是太认同，我们会是电动，和以前的发动机小型化理念，前期的也很小，所以未来我们会电动先行。轿车或者传统燃油车，从未来看，国际市场需求还是很大的，像东南亚SUV就活不下去，还是以A级轿车为主，销量比较大。

网通社：之前炮是乘用皮卡的市场，不管商用也好，工具也好，您怎么看待这个市场，包括现在大家说皮卡市场的春天来了，未来皮卡能贡献多少销量多少利润？另外，关于国际化，无论是按照州来说还是国家地区来说，每个地区消费习惯、政策都不同，对于长城来讲指定了什么具体的产销、人才的策略，我们如何一步一步的推进国际化目标。

魏建军：皮卡我们并没有看得那么乐观，因为我们是皮卡起家的，这个市场我们呼吁了20年没有放开，实际上越来越紧。国家为了促进消费也在呼吁皮卡的放开，只是呼吁，并不是强制性的，这个市场有机会，也跟国家政策有关。别看我们皮卡生产的不错，实际上市场真的不大，我们做皮卡，开发的“炮”，都是针对全球行动，不仅仅是中国。我们皮卡这个品类为紧凑型品牌，全球一年320万的销量，全球销量主要在中国、东南亚、阿拉伯、澳洲、非洲、南非等一些国家，针对海外和国内用车方式的差异我们推出了多版本的车型，比如“炮”有乘用版、商用版，还有一个越野版以后会发布。当然我们也要将皮卡像做乘用车一样做，不管是动力、舒适性、智能化，“炮”的三个版本都搭载了我们的主动安全功能。

比如说北京市场，很多北京用户觉得买燃油车希望不大了，退而求其次就想在五环以外用车，所以我们的乘用皮卡在北京市场火得不得了，11月份预计能卖到4000辆。另外市场消费升级的趋势也是非常明显，以前长城做皮卡一直让着日产，他们是高端，但我们这次推出“炮”之后，不仅全面，而且符合国六、还有汽油版，在高端市场压制竞争对手了。这一角度来说，我们真正的价值不是卖了多少车，而是确立高端皮卡的地位。10月长城皮卡的市场占有率做到了41%，一年的销量大概不到40万，不算很多，但对我们长城汽车来讲很重要。

我们为什么要做全球市场？皮卡在海外市场的竞争不是很充分，海拉克斯做的是最好的，一年的销量是52万，刚才说全球化，中国的车企为什么过得很艰难，就是没有国际化，市场有限就不能把研发费分摊，包括供应商，经销商。对比国际品牌，丰田的单车效率最高，像美国品牌就比较低，所以我们全球化，我们越是研究就觉得这个全球化一定要走。

韩国汽车年产500、600万辆，大部分都销往国外，因为国内市场有限，人家是小底子，外围大，我们是大底外围小，我们有这么好的资源，不搞全球化有点说不过去。日本也一样，日本一年3000万台车的销量，在国内也就是300万、10%，中国汽车的全球化真的不是噱头，一定要实实在在的推，我们建厂都选择在有港口的城市，这就是对未来做的规划。

网通社：刚才魏总谈到电动先行，今年整个新能源汽车市场出现了首次负增长，和车市整体是相符的，补贴退坡。长城在新能源电动车方面似乎只是欧拉在发力，接下来长城在电动化这块的布局，包括欧拉、WEY、哈弗、光束是怎么样的蓝图和规划。另外今年整体车市不好，自主品牌出现了特别明显的分化，长城是比较有代表性的逆势上扬的企业，但其他很多自主品牌市场断崖式的下滑，您怎么看。刚才你提出一个观点我很赞同，长城让利不让市场，但我觉得这是不可持续的，这对长城也是一个挑战，毕竟长城也是一个上市公司，您怎么看？

魏建军：电动化虽然在今年退坡压力很大，长城汽车反而没什么压力，因为我们纯电动品牌暂时只有欧拉，销量基数少。在新能源领域长城汽车没有选择，必须要走下去，而且一定能走好。但是我们不会那么的激进，比如在什么时候把燃油车停售，但长城汽车的电动化是我们现在所看到的，不管是WEY、欧拉、皮卡都在向电动化发展，虽然现在整体市场并不好，但是未来一定会有一个好的前景，现在有很多技术在创新，像材料技术，生产工艺，创新速度是非常快的，今后做电池，成本也会快速下降，工艺流程也会更简单。和燃油车相比，电动车成本差异最大的就是电池，这一块能降下来，要有很大的突破。

根据我们判断，可能在2020年就会迎来电动车爆发期，届时我们车型构建也会产生很大变化，长城汽车旗下四个品牌下一代主流车型里面都会含有新能源车型。

关于怎么看自主品牌，这个话题很难讲，比如自主创新，应该把“自主”两个字去调，自主是因为我们以前太差，现在还谈自主就觉得我们不是太狭隘了，我们是一个全球化的公司。因为体制不同，发展路径不同，每个公司的背景不一样，不好说。但在研发方面，我们肯定要依靠自己，掌握核心技术。

关于让利不让市场的事，我们保定做生意有一个老话：宁可干着也不能坐着等，资本市场应该更尊重这种说法，让利我还活着，不让利我死了市场就更难拿到了。所以低谷时期，我认为是有好处的，就是只有低谷才能创新，天天不用费劲就能挣钱，还创什么新，这就和人的生老病死一样。以前长城利润好的时候100多亿，而且数据是非常真实的，但挣钱并不意味着企业多么健康，所以我们的思维产生了很大的变化，在公司的治理上做了很多改革，并且一直处于变革当中。以前都说我们长城利润高是因为我们控制成本能力强，实际上不是那么回事儿，今天我们还有很多浪费。让利不让市场，最终的结果是你有了很多变革，提升了很多效率，所以我们依然会有比较好的财务表现。

网通社：这两年长城汽车的品牌和形象发生了翻天覆地的变化，但外界对长城汽车有误判，其实我们可以在产品可靠性上做得更深一点，背后支撑长城汽车承诺和品质保障的体系能力还是有待深入的挖掘和传播的，大家只知道长城很厉害，但是不知道长城为什么强大。同时在“新四化”上，其实包括奔驰、宝马、大众、丰田都在努力布局，那我们在“新四化”的投入和布局上是什么样的姿态，您真实的想法是什么？

魏建军：实际上品牌带来的虚荣是有价值的，为什么买国外的车，大家都需要开一个好车武装自己，提升自己的自信，这是一方面。但是确实打下了很好的口碑，这是一个基础，说购买行为，主要是信任，信任才把交易成本、交易过程变得简单，一个新的品牌，外界并不太清楚，出于不信任成本变高或者不交易。

现在长城汽车新工厂质量管理用AI的技术来做，这就变得很简单，有标准比对统计，因为汽车比较复杂，上下游，尤其是供应链这一块，供应链的选择和管控变得非常重要。这是一个持续不断地提升的，我们也有数据，确实美国车、法系车毛利比我们多，我们现在做到跟大众类似，销售量比较大、车毛利率会小，但是新车会多一点，但是日本车就非常稳健，这是事实，我们确定持续提升国际化脱离不了这个问题。

关于“新四化”的事，我们认为我们投入得非常扎实，我们也有自己的路径，像我们的自动驾驶，我们在三地开发，中国、美国、日本，在印度主要是做软件。这个东西不是像外界说的那么神秘，我们做到什么程度？包括自动驾驶的控制器都是我们自己做的，从底层、硬件都是我们自己设计的，行业里面没有人像我们这样做。我们的方案构架，从成本控制方面，应该说做的是不错的，可能我们那套底层的硬件，会比其他企业带来更多价值。

再有就是清洁化，我们公司没有太多的外援，也没有说靠谁吃饭的资本。像人家做电动车我做电芯，行业里面都不做的，现在他们有点都想做，但是这个时间点可能来不及。我们五年前做的事是按市场化做，而且今后我们不承诺就用自己的，我们一定还得用其他的，我们是希望市场化的这么一个定位，反正这算是我们掌握的能源方面的核心技术。

我们燃料电池投入也很大，就说单体的技术创新，燃料电池我们在全国是最大的，装备非常全，很多专家去了也是这样说，这不是说口号，这是我们确实的投入，

投入如何控制成本，我们也是很注意这方面，我们的销售收入比研发费是3.75%，实际上就按我们在中国投这点，我们认为现在已经超过了BBA的投入了，因为你怎么算这个账，他们公司研发费里面70%是人工费和差旅费，所以说不要听他们瞎吹，我们投入3%就比他们效率高多了，我们工程师比他效率高。所以我们认为投研发是最合算的，在中国等人工涨特别高的时候做研发就不合适了。

网通社：不知道魏总对新势力造车是什么样的看法？您说中国做高端品牌没有什么好的方法，但是李斌的蔚来还是获得了一些认可，大家都认为蔚来是豪华品牌，但是有的人也认为是钱砸出来的，如果我有钱也可以砸出来一个，这个您怎么看？

魏建军：我认为做品牌应该加几个字，可持续的品牌，不可持续就不算一个品牌。我觉得造车新势力应该在我们造车界有更多的尊重才行。我最近一段时间发现，互联网造车开始尊重传统造车势力，因为他们确实有点冒进。我觉得实际上是不是新势力不重要，这是个模式问题，在欧洲这么多的小众高端品牌挣钱的也多，不是新能源，跑车什么的也能挣钱。

新势力这一块我认为今后做好了也有机会。现在新势力处于的阶段比较艰难，合作找不到新的模式，比方说像我刚才说的车联网自动驾驶，自动驾驶要是没有批量，这个命题也说不过去。这里面今后还有很多学习的内容，要配合起来，要是跟某个公司共平台，开发出来一台可以开300、500公里的车，都可以搞，如果可以研发费就少很多，车的平台如何构建，要建这样的平台和你自己打造一个平台，这个成本是天壤之别。所以说应该跟传统企业合作，我们就挣点研发费，可能比大家做的好。

网通社：现在大家不是说为什么出海，是怎么出海，中国市场已经到这个程度上了，你必须出海，跟30年前丰田、本田是一样的事，跟韩国是一样的，他们成功了，我们也有机会成功。现在出海的策略又不是农村包围城市的策略，两年欧洲，三年美国，最大的挑战和可执行性到底有多大？

魏建军：全球化怎么出海，全球化不是意味着高端化，不是这个概念，我们在其他国家，像欧洲、东盟、印度、南北非、欧洲这些，都是哈弗、皮卡组团去打市场，怎么出海，这个实际上也确实要做大量的工作，和国内的思维完全不一样的。

我们觉得日本的做法特别值得我们借鉴，日本的出海也是让美国人逼的，当时也是因为贸易逆差导致的。在国外的法律法规方面，就是需要环保、员工的劳资关系等，变得非常复杂。实际上中国的企业到国外去，基本上我们的原则是用当地人，到哪去都用当地人，以中国员工代理。因为中国人做事风格和做事文化、想法，让纯国外人主政的话落地是很难的，包括跟总部的沟通，我们建立这些，现在的阶段主要是各国各地区的战略，主要是在前期做的事，基本上叫七大工作，主要是产品的对竞品的研究，产品研究，市场研究，一共有七大项工作要做，实际上是把全球面临的目标市场综合起来，

这是一套工程，像我们为什么一直在强调做燃油车，还要继续深挖，还要把发动机效率再提升，实际上我们背后的想法，我们电动车一定要走出去，但是在欠发达国家地区，如俄罗斯电动车是不好推广的，俄罗斯那特别冷，电动车也不好使，所以全球化的话题不是那么简单的说一下，确确实实不容易。

在国外，基本上是中国籍员工和国外员工共同工作的模式，当然也都有一个副总裁做公共关系，媒体关系、公共关系、政府关系都有。大量的工作还是在国内完成，包括实验验证手段。全球化是一个过程，不是谈一谈就行，我们在国外做实验，我们后期做验证，前期做验证是花费大量的费用的，现在有很多实验验证按照人工智能的办法来做，可能都变成程序，不是那么容易的事。

当然，我们只是去了俄罗斯，下一步还有印度、美国，包括欧洲，现在主要做的还是市场调研，品牌的规律等等工作，关于工厂问题，或者是用什么模式做多大规模，这都是非常有挑战的事情。做规模小的都是赔钱的，除了去养它，做规模大风险就存在很多，所以我们也在试。刚才谈到公司治理，然后很多模式要变化，包括海外风控怎么做，内部的激励机制怎么做，现在有眼光的人很愿意到海外去锻炼。

网通社：未来不管是豪华品牌、科技公司，还是是云计算，我们抛开不说，核心是人才的竞争，这是毫无疑问的，但是作为企业，人才是用什么样的价钱把人才收拢过去。而且最顶级的人才，适合你发展的人才，在短时间内不大可能说是来了给你干一辈子，招揽到的高尖端的人才又是否可以带出一个人才？

魏建军：你说的非常好，有道理，我们也是不断地在招人，我们不像国外的公司到中国，我们更多还是到美国用美国人，到欧洲用欧洲人，这种地域化更好。实际上WEY在找一些人，有时候他们也要适度的适应中国。包括未来，长城汽车将来从公司治理上，只要有一帮子对汽车热爱，对汽车有事业感的人去掌控这个公司，将来不要形成理想化的，不要形成像股份太分散的模式。

实际上中国真正在汽车圈子里的，我觉得有背书的多，实战的太少。真正怎么做是外国人说了算。我们汽车圈人流动性也不少，新势力也给了很多机会。不好把握，这是今后最重要的课题，就是公司治理和人才。