奇瑞研究院院长：正向开发要有体系支撑

（李安定，独立汽车观察家，网通社社长）正向产品开发。在西方是顺理成章的事，在中国自主品牌则比较困难。大都走一条逆向开发之路。草创阶段，认识和实力都跟不上，拿国外一个成功车型照猫画虎，一开始还能在井喷市场上一炮打响。但是如同中国足球，面对国际一流球队，进一个球，可能；打赢一场球，没戏。如今中国汽车市场变化了，竞争加剧了。逆向开发走了麦城。探索正向开发，成为今天自主品牌的共识。但是正向开发背后，应该有什么观念的转变？有什么样的体系支撑？

奇瑞副总经理，汽车工程研发总院院长陈安宁博士，曾在福特从事汽车开发工作多年，8月24日，他对笔者介绍了奇瑞新的正向开发体系建设思路。

品质、技术与国际化

陈安宁：自主品牌现在都在讲正向开发，我认为和今天奇瑞做的正向还是有很大的区别。从企业角度来说，我们的今后层次是这样的：首先确定战略、思路、体系；然后确定具体的技术、具体的产品。为此，奇瑞高层经过这一两年的讨论，统一了认识。这也不是一个认识上的创新。很多国际性的企业早就认识了。我们是交了很多的学费才走了这一步。

我们战略的转变之一就是聚焦品质，很多企业都重视品质，没有企业说我的品质不重要。每一个企业100%都想到品质。特别是自主品牌企业。什么样的事情让我们有能力把品质做好，做到合资品牌，甚至超过合资品牌。

技术，每一个企业也说要讲技术，每一个企业都讲技术最重要，汽车产业技术是真正的集成。我们在思考什么是技术，技术怎么样真正到产品上，让客户体验到。你光说好，客户体验不到这是忽悠人。

还有国际化，国际化是什么，国际化有很多的含义。现在很多的企业讲要到海外去，而我们的国际化首先关注体系要有国际标准。对国内的市场、国外的市场，甚至是国外的最小的市场也要国际化。

逆向开发为何没有出路

陈安宁：现在自主品牌99%还是做逆向开发体系，奇瑞当初也是这样做。我没有说每个元素都在照抄，逆向最主要特点是参照一个成功产品。不需要做前期的市场定位、产品定义、品质设计，只要100%照抄，就到位了，这是一个思路。也有很多企业早期是这么成功的。不光是中国的企业，日本、韩国，甚至一些其他国家的企业早期就是这么成功的。

这里有两个地方我要讲一下，一个就是技术，奇瑞有技术，过去十年很多自主品牌都有技术，但这个技术实力用于什么呢？用于复制更多的产品。技术实力在于我能够做出底盘、发动机等等，这是技术实力的一个维度。技术实力的第二个维度是我有5000、10000人，能同时做5个、10个、20个产品，这是技术实力所在。奇瑞过去的实力就是这样。我认为国内自主品牌说到技术实力，都说我能做B级车了，我能做豪华车了，我能同时做三个豪华车了，CVT以前没有，我现在有了，都是这个思路。

当前的汽车市场现状，大家也看到了，就是市场和投资风险大。别人成功的东西，在你这儿未必100%成功。现实证明，我们投入得几百款车当中，成功的只有几款车，所以概率小于1%。比起成熟的欧美企业，他们成功是百分之几十的概念，我们是1%的概念，这就是体系造成我们的现状。当然这是根据市场环境来的，10年前的情况，这种是成功的体系，速度快、填补空白。奇瑞早期的QQ、风云等等很快就出来了，也真是达到了成果，这在早期是有效的体系。但在近期、将来不是有效的体系。

正向开发是一个系统工程

陈安宁：我们现在讲的正向开发是另外一种思路，就像丰田的制造体系TPS，它做成书，你派人去参观，他还培训你，但是世界上没有一家企业能够复制丰田，所以我们也不怕别人复制。那么这个体系最主要的叫V字形开发体系，这个V，很重要的是系统工程，不是说我们每个零部件干好，攒车攒好就做到了。这也不是新概念，不光汽车行业，这是全球成功企业50年、100年总结出来的。但如何结合我们现状，是我们独特的。

V型体系，一个是系统工程，一个是从市场到市场。一个产品的成功是需要一系列的配合条件的。比如大众的高尔夫，是不是拿到奇瑞这儿就成功？不会的。中国很多企业也照着高尔夫去做过车，也没有成功。因为大众能力、品牌、做法、环境、品质这一系列软的东西不是我们有的。没有这些软的东西，硬的东西出来再好，也不会有结果。

正向开发，一定要平台化，而不是从一个个螺丝钉、一个个零部件做起，是从系统做起。

在正向开发中，品质是来自于设计。设计时没有考虑品质，你把汽车造好了，再去改，你就用10个尹同跃、10个王传福守在生产线上，你的改变也是有限的。品质80%是设计出来的。靠流程设计出来的。我们过去有技术，但是没有把技术用到设计整车产品的品质上。你光说有技术，但是除了他能按的几个按纽之外，其他那些技术客户都看不到，能够体验到的是产品的品质。品质对客户是什么样的实惠？一个是客户满意度，开起来舒服；最根本的是车开起来在各个环节不出问题。这就是品质来源于设计。

管理，从串联到并联

陈安宁：奇瑞过去的体系是一个单纯单向的接力棒体系，或串联式体系，研发、采购、生产制造、销售、服务等等。每一个部门只对下一个部门负责，只对总经理负责。简单来说，如果有一个部门东西没做好，接力棒掉棒了，那么接力赛就跑不了了。这是一个非常脆弱的管理体系。

奇瑞今后的V体系，就是要同步、系统。当然研发、销售、采购这些部门还是要存在的，但是在这个基础之上，不是单纯的质量，要有性能、技术、质量、财务，这都是跨所有环节的。尹总讲的并联、串联很形象。并是大家同时起步、同时开始，不是研发开发完了就交给制造，这是错误的。一定要并，一开始就要联在一起。还有大家面对的不是总经理，而是客户，最后的终点都是针对客户的。

中国企业有很多的优势，我是在外国企业干了20年，很羡慕中国企业的优势。我们如果把中国企业的优势和国际标准结合到合理的状况，我们企业的竞争力一定会强于国际企业。奇瑞如果能结合了亚洲和欧美企业的优势，还是有潜力赶超欧美企业的。问题是我们的自主品牌，能不能认识到我们的优势和劣势，我们能不能接受国际标准的优势，这是奇瑞经过这两年认识到的，我们一定这么做，我们已经做了。网通社 2012年8月30日 发于北京