车主能成为上帝吗？

汽车销售服务电商化能让用户当爷，降低经销商的运营成本，促进经销商之间的良性竞争和优胜劣汰，同时降低厂家的管理成本，规避法律风险。厂家要做品牌电商平台，就必须做好遵守相关游戏规则的准备，一旦上线，在众目睽睽之下，你可就不能胡来了。

在中国踏上复兴之路的德国宝沃汽车将采取B2B2C和B2C2B双结合的创新商业模式，引起了业界的关注。这种模式说白了，就是汽车厂家打造自己的销售服务电商平台。这会给作为利益相关者的消费者、厂家和经销商带来什么？

问：宝沃车主将通过宝沃品牌的APP选择授权经销商上门服务，还可以像淘宝那样对服务进行评价。您怎么看？

答：这将是汽车销售服务领域里的一场革命。在现在的汽车营销模式中，厂家是主宰，授权经销商是附庸，用户经常很无奈，就因为以前是供不应求、卖方市场；现在是供大于求、买方市场，自然要用户主导，电商化可以让车主成了爷，厂家成了管家，授权经销商成了佣人。游戏规则变了，利益格局变了，博弈三方的关系变了，所以说是一场革命。

以前，厂家和经销商总把“以用户满意为中心”、“客户是上帝”之类的承诺挂在嘴边上，现在是真正兑现的时候了，虽然是被逼的，而销售服务电商化目前看来是兑现这种承诺的最佳方式。

问：为什么是宝沃率先采用这种模式？

答：因为这种模式可以降低成本。现在即便是一些实力雄厚的大品牌，要说服经销商建一个新的4S店，也要费一番功夫；德系三高中有新建成的4S店都不敢开业，因为价格战惨烈，一开业卖车就会亏损，又没有老客户来保养维修，无异于等死；一些经销商倒闭的倒闭，跑路的跑路，改行的改行，已经没了轰动效应。在这种背景下，你让经销商与宝沃这样一个汽车市场的迟到者结盟，没有新的盈利模式是不行的。

这种模式的一大特点是，一个品牌用不着在一个城市里建那么多大而全的高成本4S店，有一两家旗舰店就够了，重点是在地价便宜的郊区建一些低成本的维修点，专做维修保养和配件，也就是所谓2S店，养一些人上门取车送车，到这里来维修保养，总比在城里养一个4S店的成本要低。甚至不用养人，与代驾公司合作也是一种方式，只要把服务标准、责任关系理清了就行。这个账是可以算好的。另外，你还可以和某个覆盖面很广、信誉不错的品牌连锁维修店，比如米其林驰加店合作，把客户的车送到这里来保养维修，要按你的品牌标准做，由你向用户提供质量担保。

这种模式可以大幅降低销售服务网络扩张的成本，而且宝沃在中国没有历史负担，完全可以按照全新模式来打造营销模式，换句话说，它是在一块平地上盖房，而不必承受拆迁改建之痛。这尤其适合那些入市不久、急需扩展网络的品牌，比如DS、观致等。

问：那些成熟的大品牌可以借鉴这种模式吗？

答：当然可以，特别是豪华品牌。我上班时，经销商把车取走，下班前保养好的车被送回，在线支付，价格也不贵，还能在APP上很方便地留下我对这次服务的评价，与其他用户的评价一道，决定这家经销商未来的命运，而不会像打客服电话投诉那样，让你的抱怨石沉大海，这是很多豪华车用户的诉求。

从经销商角度看，我在这个城市里已经有了一家以上的某品牌4S店，如果用户不断增加，超出了到现有4S店的容量，我就不必建立新的4S店，而可以在城郊建2S店，来降低成本。另外，如果我是一个经营多种汽车品牌的经销商集团，还可以选择在地价便宜的城郊建一个多品牌综合维修店，反正是为用户提供接送车服务，用户也用不着体验店内的品牌专属特色，这样可以进一步提高效率、降低成本。在日本名古屋我曾看到，有家经销商的丰田店和大众店虽然是相邻独立的两个门脸，但在后面的维修车间里，大众高尔夫、丰田卡罗拉等是混在一起维修保养的。在美国纽约附近，我曾看到雷克萨斯和捷豹路虎的4S店独立相邻，但维修保养也是混在一起的。

问：问题是有的大城市里，一个豪华品牌的4S店有十多家，一个中档品牌有几十家，已经过剩了，该怎么办？

答：如果过剩，只能是关停并转，虽然很痛苦，但很值得。实际上，如果实现电商化管理，4S中的销售功能可以部分转移到线上，信息反馈这个S可以彻底搬到线上，效率和效果还会有本质的提升；维修保养和配件供应这两个S完全可以转移到地价便宜的近郊，或者与连锁品牌维修店合作。换句话说，4S店的功能正在分化，与之配套的昂贵的房地产资源也要分化、调整，当然还要算上越来越大的二手车业务。

问：采用淘宝评价体系，实际上是把经销商放在火上天天烤，经销商干吗？

答：销售服务电商化是一种容易复制的模式，你不干，别人干，你就只有等死。一年前，电商强势闯入汽车销售服务领域，人们说汽车电商将干掉品牌授权的4S店。现在看来，4S店完全可以采用品牌电商的模式经营，来降低成本，提高用户满意度，而一般的汽车电商由于线下的品牌专属硬件、人才、培训和技术资源匮乏，信用也是一个问题，反而会在深度竞争中处于劣势，毕竟，汽车厂商学汽车电商很容易，反之则很难，可以说，汽车电商为汽车厂商做了嫁衣（参见《4S店在风雨飘摇中升级？》）。

实际上，去年奔驰就看清了这一点，开始打造自己的品牌专属销售服务电商平台（参见《面对电商，奔驰厂商“颤抖”了吗？》），据说今年年底就会推出。另外，据我说知，上汽中国品牌类似的电商平台即将推出，全新荣威RX5 SUV将率先上线；一汽大众奥迪的电商平台也在酝酿中。汽车销售服务电商化已经是大势所趋，与去年来势凶猛的汽车电商不同，这次是汽车厂家和授权经销商打造品牌专属的电商平台。

问：但与淘宝和店家的关系不同，汽车厂家与授权经销商的关系太过紧密，用户的一个差评有可能要了一家店的命，经销商要主持电商平台的厂家老总铲掉差评，老总能不网开一面吗？

答：这一点至关重要。如果厂家老总胆敢这样干，而且被曝光，那这个平台就崩溃了，那就是作死，因为公开、公正、透明、信用是这个平台的基础。所以，厂家要做品牌电商平台，就必须做好遵守相关游戏规则的准备，一旦上线，在众目睽睽之下，你可就不能胡来了。

经销商也如此。多年来，经销商一直要改变与厂家的从属关系，争取平等的话语权。如今，《关于汽车业的反垄断指南》即将出台，经销商的地位更加独立，你不能一方面要跟厂家有平等的话语权，另一方面又要厂家对你自己的行为负责。用户不满意你的服务，在品牌电商平台上给你差评，最后把你淘汰了，没有让厂家负责的道理。我曾经说过，这叫“让用户来管理经销商”，颠覆了以往“由厂家来管理经销商”的模式（参见《汽车电商 为新型厂商关系做嫁衣？》）。

记得一位豪华车品牌高管对我说过：一旦落实《关于汽车业的反垄断指南》征求意见稿的相关规定，我们现有几百人营销团队中的一半人都没事干了，他们原本都是管理经销商的。这样看，汽车销售服务电商化，可以大幅降低厂家的管理成本，你用不着养一批人一天到晚地冒充用户对经销商进行“飞行检查”了；用户对销售服务的评价摆在那里，实时更新，你也用不着花几十万元、上百万让调查公司做那些备受质疑的“用户满意度调查”了。还有一点很重要，“让用户来管理经销商”，还能使你规避反垄断的风险。

总之，汽车销售服务电商化能让用户当爷，降低经销商的运营成本，促进经销商之间的良性竞争和优胜劣汰，同时降低厂家的管理成本，规避法律风险。不仅如此，由于信息反馈功能彻底转移到了线上，用户还可以在品牌电商平台上对车型的设计、品质、技术等指手画脚，相关数据可以直达产品研发、生产部门，为产品改进提供最直接可信的参考，这叫“让用户来设计、改进你的产品”。另外，如果你的APP有几十万、上百万的用户，这本身就是一笔财富，可以挣钱养活自己了。（国际商报 2016/5/31）